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史登科中国半生缘 证明本地化策略有效

归档日期:06-13       文本归类:证明策略      文章编辑:爱尚语录

  在一体化的全球经济结构中,外来者的“本土化”属性是跨国公司维系可持续发展的必然之路。从过去8年宝马在中国的发展历程来看,史登科证明了他主导下一系列本地化策略的有效和必要。

  中国商人·汽车人2月28日报道2013年1月,正是北京一年中最冷的季节。《汽车人》与史登科的面谈被安排在北京举行。值得铭记的是,史登科表示,如果不出意外,这或许将是他在宝马中国任上与国内媒体的最后一次会面。

  半个月前,史登科离职的消息一经传出,立刻在汽车界引起强烈反响。在宝马中国事业渐入高潮之际离职,很多人用“急流勇退”表达惋惜之情。

  史登科对于外界的评论已有耳闻,他微笑道:“总有一天是要离开的,不管是今天、明天还是后天,总会有那么一天得离开。”不管什么时候做出这个选择,有一点他一直在坚持,那就是“个人不应该置于整个公司之上,公司永远高于个人”。

  对史登科而言,在宝马中国的过去8年已经足够精彩,对于离开他惟一考虑的问题是,选择一个合适的时机。“可以说8年是一个很长的时间,我在公司内部也开玩笑讲,在中国我是整个公司里惟一一个8年都没有换过岗位的人。”

  回首过去8年,史登科有很多感慨,其中感受最强烈的,是用8年时间悟出来的道理。“我们看问题需要用恰当的角度,明白一些道理。你越是成功,你就越需要以一种审慎甚至是谦卑的态度来对待成功。我觉得非常的开心和幸运,能够走过过去的8年。人不能太贪心,你不能指望事情会不断持续下去,非常感激能够和一个好的团队一起共事,能够经历这样好的市场阶段,一起实现了过去的8年。所以我觉得一定要有谦卑的态度,不应该自以为是,不能落入傲慢自大或者过度自信的陷阱中。”

  史登科多次强调,是市场以及团队工作,而不是任何个人成就了宝马在华过去的成绩。“我们不断提醒自己,最终决定性的力量是市场。我们只是抓住了机会,而且在能够得到的条件下做到了最好。假设没有这样的机会,无论我们如何地努力,可能也没有办法取得今天这样的成就。”

  他进一步说道,过去几年来,中国消费者对宝马品牌的认识更加成熟;高中低多个层次产品热销,销售结构更加合理;经销商网络不断扩大,平均销售量增长一倍;销售、售后满意度指标同比稳步上升……但如果总结宝马中国成功的最主要因素,他不假思索地说:“首先是有一个强大的品牌。宝马的品牌对企业而言极为珍贵,宝马中国通过‘宝马之悦’等创新的市场活动不断加强这个品牌;其次,宝马有强大的产品,在车型设计、安全性能和创新等各方面都处于领先位置;第三个成功因素是本土化。包括生产、供应商、经销商和管理团队。”史登科强调,“本土化”是跨国车企与与本地市场建立无缝连接的必要纽带。

  “就像一棵大树,根基越深,越能应对不同天气。”史登科向《汽车人》强调。他中文流利,喜欢用比喻来阐述自己的观点。

  对史登科来说,8年取得20倍的增长,这样的成就让人自豪。人们好奇的是,在他就任之初,是否曾经有超越奥迪的期望?

  对此,史登科回应,8年前没有人预见到中国市场会有这样的速度发展。上任之初设定具体量的目标,其实是没有意义的。他更多考量的是,在视野所及范围内挑战极限并且能走得更远,“我们一般会在两三年范围内追求更大的目标,但是我不主张为长期目标设立过于精密、过于复杂的目标,这没有太大意义,而且往往都是不准确的。”

  按照他的判断,衡量市场表现最重要的因素并不只是增幅,“增速是一个相对的比较,意味着我们能够赢得更多的市场份额。如果我们每年都能够达到高增幅,意味着总有一天我们会成为市场份额最大的品牌。我们不希望短期去‘买’到市场份额,比如说通过降价这样的手段来扩大我们的市场份额,这对我们没有意义,我们追求健康的增长。”

  史登科更加看重的是质量。“过去两三年来,我一直不断强调质量,贯彻整个业务体系的品质,包括服务质量、售后服务、经销商网络、用户关怀全方位的质量体系。只有我们的发展业务根基稳固,我们才能够应对各种的挑战。市场比较波动、比较困难的时候,大家才能够看得更清楚谁的表现更强。幸运的是我们现在处在强者阵营,能够持续实现市场份额的增长,这是最重要的。”

  有评论认为,史登科用8年时间缔造了宝马汽车历史上的一个速度奇迹,也有人认为,史登科的作用在于,重新诠释并构建起一套基于本地化理解宝马品牌内涵与价值体系。这都没有错,而在有一位跟随在史登科左右十余年的中方高级经理看来,宝马过去8年最大的收获是尊重。“很大程度上,史博士用他本人的谦虚和风度,教会了我们对市场的尊重以及对中国文化的深刻理解。”

  比如2006年,史登科做了一件更富于争议的决策——将国产宝马5系加长140毫米。当然,这样的争议在今日看来已经显得多余,如今加长后的宝马5系已成为宝马在中国市场上最热销的车型。

  回忆起8年来推动他做出一个个艰难决定的动因,史登科毫不迟疑地说,那就是基于对本地化的尊重。他说:“我们在中国的成功有这么一些关键的因素,特别是使我们整个业务模式能够适应中国市场独特的情况,比如我们的产品、制造生产、供应商环节、经销商合作、经销商网络,还有我们这样高度本土化的管理团队,以及企业的文化,这些都非常能够适应中国市场的需求,这是我们这么多年来最主要的努力,如果没有这些努力,我们不可能在中国市场取得这样的成功。所有这些努力在过去多年是一直坚持下来的,而且以后也会一直持续下去。”

  正是基于对中国市场的尊重情怀,史登科有着远比其他外籍高管敏锐得多的市场感悟和政治嗅觉。史登科常常引导宝马中国做出一些对慕尼黑而言不可思议之举——大张旗鼓地计划将发动机工厂引入中国,为的是摆脱合资公司代工厂的恶名;与华晨合作创立合资自主品牌,领国内高档车企业之先;将沈阳作为新宝马5系长轴距版的出口基地,赋予合资公司更灵活定位……如果说起步阶段的宝马中国事业也曾经历坎坷,走了不少弯路,但就眼下看来,吃过苦头后它已经摸准了中国市场的脾性:它的品牌内涵不再曲高和寡而是迎合更大多数人口味,它甚至能够首启合资自主和出口事业,从而获得产能扩张的默许——你可以将其形容为宝马的妥协,但在挑战中国高档车霸主桂冠的雄心映衬下,这些都是绝对值得的付出。

  在旁观者看来,所有这些本体化举措的集大成,无疑是2010年“宝马之悦”的提出。

  2010年,宝马在全球推出的新品牌概念“JOY”给了史登科契机。在中方团队的精心设计下,宝马Joy演化成全新的“宝马之悦”。为了能让新品牌理念植入中国,史登科甚至游说慕尼黑总部,使中国成为为数不多让“JOY”加入本土化元素进行单独宣传的国家。这以后,融入了山水画、京剧、中国印元素的“宝马之悦”开始频繁出现。

  史登科认为,“宝马之悦”不仅仅是一场广告运动,它还是一种商业哲学,是宝马的核心理念。而对讲究内涵的高档品牌来讲,文化的认同与心灵的共鸣比什么都重要。通过“悦”字诠释,宝马“中国化”又一步,它比以前更能读懂中国消费者,进而赢得市场认同。

  史登科表示,“宝马之悦”就像一条红线一样把所有本地化理念串在一起,使他们能够明确一个最终的方向。“也许在我们第一天开始的时候,并不知道未来会发生的所有事情,但是这一套战略在当时已经是很明确,而且是一以贯之持续下来。对我们来说很重要的一点是,一直要更加专注于整体业务的结构,这比销售数字更加重要,如果你专注于内容的话,把事情做对,成功就会随之而来。这也是为什么在2012年市场环境相对更加困难的背景下,我们仍然能够取得坚实的增长。”谈到这里,一向谦虚的史登科也露出了自得的笑容。

  如果说在过去8年来有什么遗憾,史登科表示,总体上来说,他对过去8年的经历充满了感激,非常开心,当然也有一些方面还是可以再进一步,“因为你如果发展这么快的话,总是会找到一些空间其实可以做得还要更好,比如说我们的客户导向这方面,还是可以做得更好。”

  另外一方面,史登科坦诚说道:“对于我个人来说,我遗憾的就是我可能没有足够多的时间,我和宝马中国公关总监吴燕彦女士很早的时候就一起在公司上班,那个时候我们公司只有两层楼面的规模,所以我可以经常比较自由地走动,然后坐下来和同事们交谈,比较自在地交流,现在就做不到这一点。另外一方面,我需要经常要出差,时间也不够,从这一点来讲有点遗憾。但是有得必有失,总体上来看我是对过去的8年非常地感激。”

  当《汽车人》问及对继任者安格先生有什么样的期待时,史登科风趣地回答:“我觉得最好不要做太多的建议,每个人都会把握自己的机会来做事情。我个人的观点很多以前都已经见诸报端,其实已经是比较透明,所以最坏的办法就是给别人太多的建议,而最最坏的办法就是,当着你们记者的面,公开给予别人意见。”说到这里,史登科恢复了性格中的幽默本性。

  虽然对继任者不提建议是最好的建议,但对中国车市以及高档车市未来预期,史登科毫无保留。他表示,很自然,今年的市场也会持续保持增长,今年的GDP很可能不会比去年低,对汽车市场而言会保持一个良好的增长。通常情况下高端市场的增速也会高于GDP,所以今年同样会有很多的机会。

  至于如何展望5年甚至更远的时间,史登科认为,总体上市场趋势取决于中国经济和社会的整体发展。“如果各个方面都发展顺利,不出现大的波折,我们应该能看到中国豪华车市场份额能够接近甚至超过美国现在的水平。现在豪华车占整个汽车市场10%左右,作为一个新兴市场来说是非常高,简直不可想像。美国现在豪华车市场份额在13%、14%左右,中国达到这个水平完全有可能。”

  倘若要实现持续稳定增长,单纯的市场因素已经不足够。基于对中国的了解,史登科谈了更多。他表示,有很多理由相信,中国成为下一个超级经济体,需要解决最棘手问题,就是经济发展的方式需要更加的平衡,“如果过于不平衡,它会是下一步发展的隐患或者说是一个威胁。只有一种平衡的发展方式,才能让各个群体有更多的赢家,比较少的输家,这才能让发展更具有可持续性。”他相信,如果能够解决这个问题,实现经济平衡稳定增长,那么应该能够看到高端品牌的比例就会更高,这不仅是对汽车而言,各个产业消费领域都有可能出现这样的情况。

  一定程度上,正是这些奇妙的不确定性组合在一起,让史登科从上世纪80年代开始就对这个国家着迷,并深深地融入在这里。史登科告诉记者,每天早晨他醒来,都要在床上定一定神,不知道会有什么无法预知的事情发生。“中国的变数太多”。如今,在经历了8年的不确定、功成名就即将离开事业巅峰的时候,谈及离开宝马后的打算,史登科同样以“不确定”作答。他说:“现在世界这么大,这么的精采,肯定能找到有意思的事情让自己去做。”

  至于可以确定的一点,那连猜都不用猜就能想到——“未来我将会有相当多的时间会待在中国,这点是我相当肯定。”对像史登科这样的骨灰级“中国通”来说,这样的安排再合理不过。

  过去8年间,宝马在中国从2004年的年销1.6万辆增长到去年超过32万辆,20倍数的跨越跑出了千里马的速度。特别是刚刚过去的2012年,车市微增长背景下,40%的同比增幅推动宝马愈行愈疾。

  让人津津乐道的不仅是速度,也让人记住了一个外国名字——前任宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科(Christoph Stark)。凭借其在跨国高管中罕见的“中国通”形象,以及在任期内推行颇受好评的本土化战略,史登科在国内汽车界留下了深刻的个人印记。

  中国汽车合资近30年,开疆拓土的外籍经理人并不少见,但像史登科这样,上通晓中国政经形势、下洞悉百姓消费心理,同时又留下足够自傲业绩的的跨国高管,确实比较稀有。

  而史登科之不同寻常,不止在于他那一口以假乱真的京味儿普通话,还在于他已经融汇于观察、交流以及决策的“中国式思维”。

  在多数人印象中,德国人骨子里有一种工程师情怀,固执死板甚至有些傲慢,但史登科不但没有架子,反而身上隐隐体现出比当代中国人更多的旧时士大夫风范——谦恭、坦荡,君子气度。

  所有这一切都源于史登科在中国超过30年的文化浸润与洗礼。今年刚过58岁的史登科,用半生时间来与中国打交道。1980年他来到中国,在北大学习中文,此后的大部分时间都和中国有关。史登科曾颇为自得地说:新中国60余年,我经历了一半。虽然没有赶上,但是两次见过。

  能够沉浸下来后最大的好处就是,既能摸准本土思想和欲求的主观意识,又能站在第三方视角客观判断。这就是所谓的中国通,如美国历史学家费正清、英国哲学家罗素等,其半个世纪前所做的中国人性格总结,至今看来依然经典。

  对当下不少口口声声扎根中国的跨国汽车企业来说,“读懂中国”或许正是本土化的最高境界。

  史登科的高明之处就在于此。从2004年至2012年的8年时间里,他将一款硬邦邦的驾驶机器升华为放之四海的“宝马之悦”,将物理内涵上升为紧扣时代的精神家园,很大程度上提升了宝马精英座驾的属性。

  与销量快速跃进相匹配的是,史登科对在中国进行“文化营销”乃至“行业营销”的拿捏更趋火候适当。启动中国文化之旅,打造爱心基金平台,率先海外出口,筹划合资自主品牌……一系列抢高档车合资企业先河的举措,不由得不让人佩服其本土营销的精准和到位。

  或许有评论人士认为,过去8年史登科所主导的宝马中国融入化过程,与20年前美国媒体批评丰田汽车“身披美国国旗大力叫卖的本土化”如出一辙,都是跨国公司融入当地市场的一种策略与“取巧”。在一体化的全球经济结构中,外在的“本土化”属性是跨国公司维系可持续发展的必然之路。从过去8年宝马在中国持续增长的发展历程来看,史登科证明了他主导下一系列本地化策略的有效性和必要性。

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